我做的行业是网站建设，这个行业普遍状况是企业规模都不大，几十号人都算是差不多了，企业营收和人员情况挂钩非常紧密，甚至像人员生病这种事都能影响收款。我就网站建设行业最容易出现的情况，抛出问题，让大家作一个思考。
网建企业的困局
做一个网站没有太多技术含量，更多的是一种技术服务，包括像录入客户的产品资料这样的要求都可以成为服务内容，它事实上是完全以客户需求为导向的高度个性化的工作。这种工作对人员水平是有一定要求，但也不是很高，就是刚好能够理解客户需要，并能实现客户目标的那种。这种人进入网建行业3个月就具备应付客户基础能力了。
对于网建企业而言，在市场上遇到很多客户，而客户的需求都是高度个性化、高度自定义的，就出现了客户需求超出员工能力的事情，这会经常发生，因为这个市场还属于脑力劳动市场，客户是难以分辨网站价值（用户价值）和报价之间的关系的，这就造成网建企业的困扰，是不是要提高人员水平？不然就要丢单。
多数企业还是会提高人员水平的，带来的影响是接到了订单，但人员知识水平上去了，却要拿客户的项目来积累经验，这个过程甚至是有点漫长的。最终订单做完了，却没有多少盈利。网建企业真是可怜，帮助员工提升知识水平，又给机会锻炼员工提升经验值，最后项目是搞的又长又没利润，资金周转又慢。长期下去就变成微利状态下的苟延残喘，而员工还不领情，认为企业给他们那么大压力，做完了又不给高额报酬。企业真难做呀！
人的问题
这还只是短期的问题，这些有一定技能水平的员工经过了企业给机会后的锻炼，搞得还自以为了不起，还要求提高待遇。而企业呢，那些偶尔接到的高要求高金额的项目可不是天天有的，但有时又能接到更加高金额的项目，给那些刚刚有一点水平的员工来做，结果又没利润。企业再次受伤了，本以为是块肉的，怎么一吃下去发现是骨头呢？
企业大部分还是接常规的单子，好做，也有利润，因为做习惯了什么都配合的很好的，但发现那个有点水平的员工做这种单子觉得不好玩，什么没挑战一类的话都跑出来了，当然做还是得做，只是觉得自己和别人不同。企业也能看到，那个员工是比其他人厉害一点，效率高点也有实力，于是给她“高级”员工的称号，给他加点工资什么的，希望他能发挥更大价值。只是在管理时还是有点麻烦，因为他高级，就要区别对待了，什么上资料这样的简单重复工作他还不愿意干呢，说是浪费自己的生产价值。这和经济学还真挂上边了，经济学上讲这个叫“产能过剩”。
产能过剩不单纯是说生产力大于消费力的问题，而是指生产者创造的用户价值太低。用户价值和生产者创造的价值是不同的概念，就像你做出来的东西，在用户的接受、认可程度很低。
终于那个“高级”员工也玩不下去了，自己技能经验都增长了好多，项目也做了不少，屁股一拍就闪人了，企业那个痛啊！当然生活还要继续，继续按照先前的循环，因为这就是生存困局，你的单子不多，不接就没现金流，接了就有点现金流但还是不赚钱，反正是痛苦的要死，有些痛苦不下去的就干脆关门干别的行当去了，网建真是不是人干的！
这种背景下，该如何管理如何发展？
其实一切根源，就是最初企业作出的那个接单的决策，接一个有风险有机遇的项目。它当初肯定有各种必要或必须的原因，不管是主动还是被迫作出的决策，它带来的长期影响都非常的深远。对于这种情况，我们该如何是好？
那个“高级”员工，一定会在企业中获得较大的发言权，甚至影响企业决策，这都是办公室政治中必然发展而生的，这并不是重点，重点是生产力的不平均，而造成的管理问题。办公室政治也好，管理也好，都讲究一个“平衡”，员工利益的平衡、工作量的平衡、升职机会的平衡等等各种问题。“高级”员工的诞生打破了这一切的平衡，让整个事情更加复杂化。
人生病了，一个病就算严重一点，都还有办法治，因为它单纯，还可以对症下药；但肌体的老化导致各种病症交织起来，则极为复杂，因为他们是互相牵连的。遇到这种问题，我们要把问题抽象化，才能追根揭底，找到病根。
员工能力与管理的不平衡，对企业执行力会造成非常大的负面影响。既然已经发生，我们可以把它们抽象出来根据自身管理能力进行决策：
上策：分门别类的分配工作，设计激励机制让每个不同能力的员工都发挥最大生产力，并提高低水平的员工的能力，向高水平员工看齐。需要高级管理技巧。
中策：保持当前状态，把高级员工当做普通员工一样使用，只是在有需要时让高级员工发挥特别的技能水平。需要一般的管理技巧。
下策：直接让高级员工离开，避免相互的影响加深导致更难以弥补的问题出现。这属于断臂求生，是企业求生本能，不需要管理技巧。
上面3策的目的都是平衡产能过剩，错误的产能不能创造利润，不但有非常大的浪费，还有管理上的问题。
如何管理？
管理是一种疏导、平衡、干预、控制的手段，当一个事情在正常的轨道上时，是不需要管理只需要监督的。当然监督也属于管理的一部分，我是指发生影响的部分。
当企业所需的管理技巧很多时，也能侧面说明企业经营遇到的问题有多少。一个企业的管理者和生产者数量是有一定比例的，根据不同行业比例不同，但对于脑力输出换取营收的行业来说，生产者比例大、员工素质高会比较容易获得更大的利益。因此这种企业要想赚钱，就要控制管理者数量，而让生产者数量加大。
但生产者数量是不能无限扩大的，一方面由于项目人员需求的限制，另外也是管理极限的限制。当人员组成非常复杂时，管理的生产者数量会急剧减少，或者生产者直接游离在管理之外不受控制。
管理的目标是给生产者创造良好的工作环境，帮助生产者提高生产率。建立SOP标准操作流程，建立标准，让每个员工都成为螺丝钉，让客户需求在流水线上一走，就会得到高效的成果。都会这么说，但问题是，网建行业是高度个性化、定制化的，每个客户都要求自己网站与众不同，都有独特的定位和功能，都有自己的信息化目标。这是个很难规范的一个事情，这要经过大量的积累。积累之后是沉静的思考和琢磨，怎么让效率提高，怎么让过程自动化，怎么不出错。
更健康的企业
一个企业要获得良性发展，必须提高利润率，不然就像之前的例子，在生死线上纠结，处于崩溃的边缘稳定的运营，持续微利。
不管是单个项目还是某一类项目，利润率一定是关键点，让每个项目有利润，一方面是尽可能高的项目金额，还要做到迅速的执行和收款。拖久了就什么都没了，这对于项目型企业特别是网建行业企业真是句临别赠言，说不准哪天说过之后企业就没了。
有些企业比较有钱，想着一个项目有15%的盈利，应该还可以，就招人复制执行团队，想象着同时做10个这种项目就可以有很高的营收。殊不知网建项目的复杂性，它并不是单纯技术上的复杂性，而是客户要求的复杂性。客户要求独一无二的界面、网站结构、定制化功能等等，这就造成网建项目管理上的不确定性，带来的管理需求是很大的。网建企业到达一定规模就难以扩大了，扩了就是亏钱，大多数企业居然还不知道亏在哪里！
一个企业赚钱与否，首先看的不是企业规模，而是平均收益率，就是每个项目或产品平均下来能赚到多少钱。
对于企业老板，投入了人力成本和水电房租等硬成本，收回来的项目费用就是收益。在能够保证收益率的前提下，再逐渐扩大生产规模。这个生产规模还要小心谨慎的扩大，因为网建企业面对的客户涉足各种行业，收到经济大环境的影响非常深刻；另外管理极限也是个问题，生产者多了不是增加管理人员就能管的过来的。
做企业原本是管理的概念，企业收益是投资的概念，但很多人即是投资人又是总经理，那其实在做决策的时候比较辛苦，就是左右为难：明显这个不大赚钱，但又投入了过分多的心血，只能继续苦苦支撑，不忍心割肉。
在很多时候，将投资和管理分开思考，站在不同的角度，观点就能不一样，可以更加深刻。这时进行企业决策，会得到更加理性合理的结果。
尾声
网建企业就算能做到高利润率和产能的平衡，甚至连SOP都做到了，也会遇到规模瓶颈。企业规模永远是项目性公司的痛，规模大了市场不一定吃的下，运营风险高；规模小又无法做到快速积累价值和资金，每年也就那么几百万的事，难以变成千万级企业。
这时的企业就可以考虑多元化了，在网建行业本身利润率做高之外，还可以通过代理产品、外包项目等方式进行收益扩大化。这也是分散风险的一种做法。但一定要谨慎而行，更要脚踏实地，走一步稳住再迈下一步，IT页在无数的机遇下，更多的是暗藏在其下的礁石和风险。
原文地址：如何让网站建设企业更赚钱更健康
